Décider dans un monde incertain : prospective stratégique et planification par scénarios
Objectifs pédagogiques
Par la mise en place d’une pédagogie active et collaborative, acquérir les compétences nécessaires à la conception et à la mise en œuvre d’une réflexion de prospective stratégique et/ou participative, ainsi qu’à la construction de scénarios de prospective.
Programme détaillé
La formation présente les principales méthodes (concepts, outils), utilisées ces dernières années au sein des organisations publiques et privées, en France et à l’international, pour concevoir et mettre en œuvre des réflexions de prospective stratégique et/ou participative.
Elle s’appuie sur des apports théoriques, la présentation de cas pratiques et quelques applications à travers des ateliers de prospective réalisés sur un thème prédéfini.
La prospective et ses applications 3h
- Décision et incertitude : anticiper face à l’incertitude / le futur comme problème / face à l’avenir, quatre attitudes possibles / les trois périls de la décision / le problème du problème
- L’avenir et ses enjeux : une perspective anthropologique / l’avenir, domaine de puissance / l’avenir, domaine de liberté / l’avenir, domaine de volonté / l’avenir, domaine de responsabilité
- Une critique de la décision : Gaston Berger, un philosophe en action : une critique de la décision (publique) / l’attitude prospective / une diffusion large et profonde
- La prospective stratégique aujourd’hui : prospective et anticipation / l’approche anglo-saxonne du futur / des pratiques variées (modalités et exemples d’application pour les organisations) / les différentes étapes d’une réflexion prospective / la place centrale des scénarios / qui sont les experts du futur ? / les tendances en cours
Les ateliers de prospective stratégique 6h
- La place des ateliers dans la réflexion prospective / 2 exemples
- Les principes méthodologiques
- Présentation des trames des principaux ateliers : idées reçues, enjeux clés pour l’avenir, arbres de compétences
- Pratique d’un atelier de prospective stratégique sur un thème partagé
Les scénarios de prospective 5h
- Qu’est-ce qu’un scénario ? : définitions / plusieurs types de scénarios
- De l’idée à la méthode : l’idée originale d’Herman Kahn / le scénario de l’inacceptable / les scénarios de la Shell / grandeur et décadence
- Les scénarios, pour quoi faire ? : la place des scénarios dans la prospective stratégique / les différentes utilisations possibles
- L’approche française : le système prospectif (composition, collecte des données, construction du système) / l’analyse prospective (les ingrédients du futur, les hypothèses) / les scénarios exploratoires / avantages et inconvénients de l’approche
- L’approche « intuitive logic » : les facteurs clés et les ruptures critiques / les scénarios (matrice) / les scénarios (narratifs) / les évolutions de l’approche / avantages et inconvénients de l’approche / atelier de construction de scénarios
- Place et rôle de l’IA générative
Les questions à se poser avant de lancer une réflexion prospective dans une organisation 1h
- Pour quoi faire ? : les objectifs / les motivations du donneur d’ordre / les résultats attendus / la portée stratégique / le degré de participation
- Comment faire ? : les ressources disponibles / l’horizon de travail / l’organisation de la réflexion / les outils
Approche pédagogique
Calculés à partir de 6 avis recueillis depuis 16/06/2016, lors de 2 sessions de cette formation.
Prospective stratégique : de Gaston Berger aux scénarios de Shell
Prévoir, c’est prolonger les tendances pour dégager le futur le plus probable. La prospective part du constat inverse : quand l’incertitude est forte, une prévision unique est un piège, et mieux vaut explorer plusieurs futurs possibles pour décider aujourd’hui. L’idée naît presque en même temps, dans les années 1950, en France et aux États-Unis.
Gaston Berger et « l’attitude prospective »
Philosophe et industriel, puis directeur général de l’Enseignement supérieur, Gaston Berger fonde en 1957 le Centre international de prospective. Il forge le mot en miroir de « rétrospective » et reproche aux décideurs de conduire en regardant dans le rétroviseur. Son texte « L’attitude prospective » (1959) résume sa démarche : voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques, penser à l’homme. La formule qu’on lui prête le plus souvent en donne l’esprit : « Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et dépendra de nous. » Berger meurt dans un accident de voiture en novembre 1960 ; Bertrand de Jouvenel (L’Art de la conjecture, 1964), puis Michel Godet et ses méthodes d’analyse structurelle, prolongeront cette « école française ».
Herman Kahn invente le scénario
Au même moment, à la RAND Corporation, Herman Kahn, physicien de formation devenu stratège, utilise des récits d’enchaînements possibles pour penser une guerre nucléaire (On Thermonuclear War, 1960). Selon une anecdote souvent rapportée, il emprunte le mot « scénario » à Hollywood. Il fonde en 1961 le Hudson Institute et publie en 1967, avec Anthony Wiener, The Year 2000, qui popularise la méthode bien au-delà des questions militaires.
Shell, 1973 : ce que les scénarios ont vraiment apporté
Au début des années 1970, l’équipe de planification de Royal Dutch Shell, autour du Français Pierre Wack, construit des scénarios dont l’un envisage une hausse brutale du prix du pétrole décidée par les pays producteurs. Quand survient le choc d’octobre 1973, le groupe s’y est déjà préparé. Le récit, popularisé par deux articles de Wack dans la Harvard Business Review en 1985, est souvent simplifié. Shell n’a pas « prédit » la crise, et l’ampleur de son avantage reste discutée par les historiens de l’entreprise. Wack lui-même revendiquait autre chose : des scénarios qui modifient les représentations des dirigeants, faute de quoi ils restent un exercice de style. C’est le critère qu’on applique encore aujourd’hui : un scénario utile est un scénario qui change une décision.
En France, la prospective publique s’est longtemps incarnée dans le Commissariat général du Plan (1946), dont l’héritier est, depuis mai 2025, le Haut-commissariat à la stratégie et au plan. Pour un champ où les scénarios sont produits par des modèles chiffrés, voir Comprendre et utiliser les scénarios de transition énergie-climat.
